1919年，百年友邦从中国上海出发，根植故土，走向亚太。1992年，乘着中国改革开放的春风，友邦保险重回“老家”，成为最早一批获发个人人身保险业务营业执照的非本土保险机构之一。

2020年6月19日，中国银保监会正式批复，允许友邦上海分公司改建为友邦全资持股的寿险子公司——友邦人寿。这意味着，中国外资持股比例限制政策放开后，首家外资独资人身保险公司正式诞生。

对于友邦而言，“分改子”的落地意义深远。友邦人寿执行董事及总经理张晓宇表示，友邦在华拥有了独立的法人资格，使困扰多年的分支机构扩张难题迎刃而解，为友邦进入中国市场达成了多年的夙愿，这既是一个真正的里程碑，同时也是一个新的起点。完成“分改子”变成独立法人实体后，有助于友邦在中国扩展业务持续发力。“我们对中国保险业的未来仍然满怀信心。虽然在波动加剧的市场环境下行业面临短期承压，但长期向好的趋势不会因此改变。我们所要持续关注的，是内生竞争力的培育和延续，从而打造可持续性的自身优势。”在谈及公司未来发展的策略时张晓宇如此强调。

友邦人寿成立的意义：不止于经营范围的拓展

在中国保险业对外开放进程中，作为改革开放后首家获得保险业务营业执照的外资保险机构，友邦保险既是最早的受益者，又是重要的见证者，并在中国寿险业的发展中扮演着先行者的角色：率先引入保险营销员制度，激活国内寿险市场，将专业的保障理念送达千家万户；与高校合作培养专业人才，一批又一批精算师、核保师、寿险管理师从友邦走出来，成为推动行业进步的中坚力量；在行业转型调整期，重新定义保险在客户生活中的角色，从“保障专家”升级为“健康管理伙伴”，为“健康中国”建设贡献己力。

2019年，中国金融业对外开放进入全新阶段，寿险市场的大门进一步敞开。受益于关于促进京津冀保险业协同发展的相关监管政策和试点安排，友邦获准在天津和石家庄开设营销服务部，从而将展业地区可拓展至国内7个市场。

实际上，友邦人寿的成立意味着更加优化灵活的组织架构，可以使友邦更快速地做出市场反应。友邦人寿成立后，分公司与子公司之间、公司内部的组织架构将得到重新梳理，实现更为高效、敏捷的运作。正如张晓宇所说，“友邦人寿的成立，有望改变以往各地分支机构在日常经营业务上‘各自作战’的局面，实现共享运营平台。而共享运营平台带来的规模效应将大幅提升运营效率，降低营运成本，留出更多精力与资源集中投入到持续提升用户保险服务体验的工作中。再比如以前做投资账户，我们要在不同城市创立七个账户，一个投连险产品的稳健账户，需要友邦上海、友邦广东等所有区域公司的文件，但改建后，整个流程效率将会得到更大的提高。”

还可以看到，友邦人寿成立后，则意味着在中国内地将拥有一个统一且独立的法人实体，除了能够将业务拓展至更多区域外，在内地市场的业务内容与模式也将拥有更多的可能性。例如友邦的投资组合、商业模式等都会从“分改子”中获益，原本不能涉及领域，如投资房地产、PE等，在未来也都将有机会尝试。

进入2020年，金融业对外开放政策再提速，“外资保险公司设立寿险公司必须采取合资形式”的政策限制彻底退出历史舞台，外资寿险公司在华展业可申请独资。这对于已是百年老店、位居全球上市寿险公司市值前列的友邦而言，无疑更是一个新的起点。

谈及友邦人寿成立的影响，张晓宇倍感兴奋地评价道，“友邦人寿成立所带来的机遇一定是巨大的，我在友邦工作二十多年，这几乎是每一代人都最期盼的事。友邦人寿的成立，意味着友邦人寿有望突破多年的政策限制，将业务经营范围拓展至更广泛的区域。改建成功后，带给友邦的意义还将体现在多层次、多维度的运营和发展中。

蓄力深耕大健康市场：四大层面提升运营力

友邦进入中国以来，由于受限于外资险企身份，28年间在国内仅设有上海、广东、深圳、北京、江苏5家分公司及天津、石家庄2家营销服务部。而友邦人寿成立后，将基于完善的公司法人治理架构和优化的运营组织架构，进一步深耕中国市场。同时，张晓宇也给友邦人寿制定了自身发展的总基调：“以客户为中心，坚持长期主义，坚持做对的事，始终以使命驱动业务成功与文化建设。”

在这样的策略背后，是友邦人寿立足当下与未来，围绕客户需求、团队建设、创新趋势乃至金融服务本质等方面的深入思考。张晓宇认为：“金融服务是最需要时间检验的行业，保险服务的本质仍旧是人，友邦人寿会重点加大对创新能力、科技建设和营销员渠道的投入，而这些投入最终要达到的目的，是要将注意力转移到客户价值上去。”

要实现上述目标，赢得更广阔空间，整体来看，友邦人寿将对公司运营带来四大层面提升。一是在市场准入方面。随着友邦人寿的成立，友邦在中国内地市场业务拓展将享有“国民待遇”，与国内保险机构站在同一起跑线。二是在完善公司法人治理架构方面。友邦人寿将在中国境内设立董事会，涉及很多中国业务的重大经营决策可以直接在董事会审批通过，从而提升友邦对中国市场的快速反应与决策效率，使管理团队能够更好地抓住本土市场的发展机遇和推动业务创新。三是在保险资金投资方面。在友邦人寿统一法人机构之下，各家分支公司保险资金划入友邦人寿保险有限公司的“大账户”进行统一投资管理，由此将带来更大的资金规模效应，一方面有助于投资团队凭借资金规模优势，获得更多的投资机会创造更丰厚稳健的投资回报，另一方面也可以所有保险资金为资金池进行大类资产配置，进一步分散投资风险。四是在优化运营组织架构、推进精细化管理方面，实现共享运营平台。

使命驱动发展策略：坚守品质和价值底线

2020年的新冠肺炎疫情给包括保险业在内的各行各业都带来了巨大的挑战，但在张晓宇看来，这次疫情是对友邦策略的最好试金石:“这次疫情好比一场大考，友邦的风险管理体系和业务可持续性都经受住了检验和洗礼。”他不无自豪地说，“我们的企业文化、团队素质、管理体系，以及在‘新五年计划’中对人才和科技的投入，都在疫情期间彰显出了优势和成效。这些策略帮助我们在不确定性和具有挑战的市场环境中，始终保持竞争力，也将在友邦人寿的未来发展中得以延续。”

疫情发生以来，友邦展现出了强大的战斗力和独特的企业价值观。一方面，友邦在极短的时间内就全面实现了云培训、云招募、云管理，并成功推出了全保障系列产品的“空中签单”以及“线上易投”首款单病种产品，充分展现了其出众的科技基础和团队创新能力；另一方面，友邦的全体员工积极参与捐款捐物，营销员与运营团队利用各种线上平台确保客户服务的不间断，中台争分夺秒推出多项针对新冠肺炎的服务优化和产品责任拓展，后台团队则竭力维护内外勤的健康与安全，"以客为先，追求卓越”的价值观以及灵活的组织架构能力得以充分体现。

而要实现上述目标，不仅需要创新，还需要做到“以终为始”——从客户需求的角度出发拓宽风险管理的外延，通过生态搭建和创新形式的丰富，实现价值链的延伸。

事实上，近年来友邦着力打造健康生态圈，也是创新思路的集中体现：通过构建涵盖“日常健康管理，多重健康保障，护航疾病康复”的完整体系，从而满足客户日益增长的健康保障需求，实现“全程健康友保障”。可以预见，这样的创新理念也将会在友邦人寿未来的业务拓展中继续发挥重要作用。

在当下的后疫情时期，如何继续利用金融科技手段，进一步在保险机构向线上化转型的道路上赢得先机，已然成为各家险企角力的重点。“数据业务化，业务数据化”则是友邦人寿重点推动的工作之一。张晓宇认为，友邦的科技策略正在向纵深发展：“想要真正赢得市场长跑，我们必须要更加懂得科技背后的数据逻辑——营销员的行为模式、客户的行为偏好等，都可以通过这些技术进行数据分析，从而构建出对客户和营销员团队更精准的认识，并最终完成从电子化到智能化的升级，在内部管理上实现精细化，在客户服务层面努力达到千人千面。”此外，友邦人寿亦在同步进行规模化运营模式的转型，通过建设不同大区的作业分享中心，让原本略显分散的业务运营模式能够更好地集中，充分发挥科技带给业务的协同与赋能效应。

不难看出，无论是创新背后的出发点，还是科技与营销员渠道之间的关系思考，友邦人寿正从顶层设计上搭建出一个既符合大势所趋又极具自身特色的发展策略：始终关注客户的价值需求，通过各种方式推动自身发展竭力去理解人、驱动人，随后利用包括科技手段在内的创新形式服务人，从而为客户创造更大价值。